المكتب الرئيسي يكبر أسرع من فروعك

1الدور الجديد

مثال مركّب، وليس عميلًا بعينه

انتقلت المجموعة إلى دور جديد في أحد شوارع الأعمال في الرياض. فيه فريق تسويق من 11 شخصًا، ووحدة «تميّز مؤسسي»، وثلاثة منسقين لمديري المناطق، وتقرير أسبوعي يأخذ تجهيزه يومين وقراءته دقيقة.

في سنتين زادت الفروع من 20 إلى 24، أي 20%. وزاد موظفو المكتب الرئيسي من 30 إلى 48، أي 60%.

ولكل تعيين سبب وجيه، وهذا ما يجعل المشكلة صعبة: لا يوجد قرار خاطئ واحد تشير إليه.

2البحرية التي صغرت وإدارتها تكبر

في نوفمبر 1955 نشر أستاذ التاريخ سيريل نورثكوت باركنسون مقالًا ساخرًا في مجلة الإيكونوميست، أول سطر فيه صار قانونًا: «العمل يتمدد ليملأ الوقت المتاح لإنجازه».¹

وأرقامه، كما رواها هو، من البحرية الملكية البريطانية بين 1914 و1928: السفن الكبرى نزلت من 62 إلى 20، أي بنحو الثلثين. والضباط والبحارة نزلوا بنحو الثلث. أما موظفو الأميرالية، أي المكتب الذي يدير البحرية، فزادوا من 2,000 إلى 3,569. زيادة 78%، والأسطول الذي يديرونه يصغر.

وهو مقال ساخر، وقد نوقشت أرقامه وقراءته بعده.² لكن النمط الذي وصفه هو ما يهمنا، ولعلك رأيته بعينك.

3لماذا يكبر المكتب وحده

باركنسون شرح النمو بقوتين، بعبارته:

الأولى: الموظف يريد أن يكثر مرؤوسيه، لا منافسيه. حين يضغط العمل على مدير، لا يطلب زميلًا في مستواه يشاركه، بل مساعدَين تحته.

والثانية: الموظفون يصنعون عملًا لبعضهم. مسودة تمر على هذا، وتعديل من ذاك، ومحضر، ومتابعة. فيصير سبعة يعملون بجد على ما كان يعمله واحد.

ولا أحد منهم كسول، وهذه هي النقطة. المكتب يكبر لأن كل تعيين يصنع عمل تنسيق، وعمل التنسيق يبرر التعيين الذي بعده.

4الرقم الواحد

في المنهج رقم يقيس هذا بالضبط، وهو المؤشر التاسع في لوحة مجلس الإدارة، ويُراجع كل ربع:³

نسبة نمو المقر إلى نمو المبيعات = نمو المصاريف العامة ÷ نمو الإيراد

والمصاريف العامة هنا هي كل ما يصرفه المكتب الرئيسي والإدارة فوق الفروع: الرواتب والإيجار والأنظمة والاستشارات.

تحت 1: المكتب يخفّ نسبةً إلى حجم الأعمال، والحجم يعمل لصالحك. فوق 1: يكبر أسرع من العمل الذي يخدمه، وهذا ما يسميه المنهج «فخ الرافعة التشغيلية».⁴

مثال افتراضي: إيراد المجموعة نما من 200 مليون  إلى 236 مليونًا، أي 18%. والمصاريف العامة نمت من 20 مليونًا إلى 25.4 مليون، أي 27%. النسبة = 27 ÷ 18 = 1.5. كل 1% نمت به الفروع، نما المكتب 1.5%.

وبالريال: لو كانت النسبة 1، لكانت المصاريف العامة 23.6 مليون. الفرق 1.8 مليون  في السنة. هذا أكثر من تكلفة الفرع في مثال الحلقة الأولى من الموسم الماضي، 1.2 مليون .⁵ فرع كامل كل سنة ذهب إلى المكتب.

وملاحظتان عمليتان. قارن كل ربع بالربع نفسه من السنة الماضية، حتى لا يخدعك موسم مثل رمضان. وإن لم ينمُ الإيراد أصلًا، فلا تقسم على صفر: أي نمو في المصاريف العامة وقتها إنذار بذاته.

وسطر أمانة: بحثت عن معيار سعودي منشور لنسبة المصاريف العامة إلى الإيراد في مجموعات المطاعم، ولم أجد. وهذه ميزة النسبة لا عيبها: هي تقارنك بنفسك، لا بمتوسط لا تعرف كيف حُسب.

5أين تتسرّب الفلوس

المصاريف العامة تجلس فوق مساهمة كل فرع. كل ريال زائد في المكتب يحتاج مساهمة إضافية من الفروع فقط ليبقى ربح المجموعة كما هو، وهو الريال نفسه الذي كان سيموّل الفرع القادم.

كل «مبادرة» في المكتب تنزل على مدير الفرع تقريرًا. نموذج جديد، واجتماع أسبوعي، ولوحة مؤشرات. وما يُقاس يصير ما يُطارَد، كما رأينا في الحلقة الرابعة.⁶

وأحيانًا يُلام الفرع على ما صنعه المكتب. حين ينزل أداء الفروع الجديدة، يبدأ البحث في الفروع. تكلمنا في الموسم الماضي عن القرار الذي ينتظر على مكتب صاحب الشركة.⁷ والمكتب المتضخم طابور من النوع نفسه، لكن بطبقات أكثر.

وهذه الحلقة ليست ضد المكتب الرئيسي. مجموعة من ثلاثين فرعًا تحتاج مكتبًا قويًا. الرسالة أن يكسب المكتب نموه، لا أن يُفصل المدير المالي.

6سؤال صباح الأحد

سؤال واحد، مقياس واحد، قاعدة واحدة

تجميد نمو المكتب حتى تنزل النسبة تحت 1 قاعدة المنهج نفسها. أما «ربعين متتاليين» واسم المؤشر لكل وظيفة فإضافتي، نقطة بداية تضبطها مجموعتك. وفي دليل التوسع أداة تحسبه لك مع نطاق الإشراف لمديري المناطق.⁸

8الفضل، والحلقة القادمة

سيريل نورثكوت باركنسون كتب النكتة التي صارت قانونًا. أما الدور الجديد، والتقرير الذي يأخذ يومين، والنسبة التي تُحسب في دقيقة، فمن عندنا.

رأينا في سبع حلقات سبع طرق يتكرر بها الخطأ حين تكبر. والحلقة الأخيرة من الموسم رسالة إلى من يقف الآن عند فرعه العاشر: «إلى صاحب الفرع العاشر: الأزمة القادمة مكتوبة».