الشركة ماشية بسرعة توقيعي

صباح أحد عادي

مثال مركّب، وليس شركة بعينها

الساعة التاسعة صباح الأحد، وأنت في جدة لاجتماع مع مورّد. في الرياض، مدير المنطقة ينتظر موافقتك على قلّاية بديلة لفرع تعطّلت قلّايته الخميس، والفرع يقفل التطبيق في الذروة منذ ثلاثة أيام. والتسويق ينتظر اعتماد خطة رمضان. والتوسع ينتظر ردّك على عرض موقع ينتهي الخميس، والمالك عنده مستأجر آخر.

ثلاثة أشخاص، ثلاث رسائل، وتحت كل رسالة صحّان رماديان.

الصحّان الرماديان

كلنا نعرف هذا المشهد في واتساب. صحّ واحد: أُرسلت الرسالة. صحّان رماديان: وصلت إلى جوّاله. ثم الانتظار حتى يصير الصحّان أزرقين، أي قرأها.

والذي لا تراه من مكانك أن شركتك كلها تمشي بهذه السرعة. ليس بسرعة المطبخ، ولا بسرعة المورّد، ولا بسرعة السوق. بل بسرعة تحوّل الصحّين من الرمادي إلى الأزرق، ثم من الأزرق إلى «تمام».

أبطأ محطة في الشركة

في رواية «الهدف» (1984)، شرح إلياهو غولدرات وجيف كوكس أن إنتاج أي نظام يساوي إنتاج أبطأ محطة فيه.¹ في الموسم الأول طبّقنا الفكرة على المطبخ: الشواية أو شباك الدفع أو رف المندوبين.² واليوم أطبّقها على مكانٍ لم يقصده غولدرات: مكتبك. هذا تطبيقي أنا، لا مثاله هو.

والحساب بسيط. أثبت جون ليتل في 1961 أن متوسط عدد الموجودين في أي طابور يساوي معدل وصولهم مضروبًا في متوسط مدة بقائهم فيه.³ وهو صحيح في المتوسط وفي الحالة المستقرة، لا في كل أسبوع بعينه.

والمعادلة تشرح لماذا يسوء الوضع كلما نجحت. كل فرع جديد يضيف طلبات، أي يرفع معدل الوصول. أما ساعات يومك فثابتة، فتطول مدة الانتظار أيضًا. يرتفع الرقمان معًا، فيكبر الطابور أسرع من عدد الفروع. ما كان يمشي بمكالمة واحدة عند خمسة فروع، يصير عند خمسة وعشرين فرعًا طابورًا طويلًا.

وطابور الدرايف ثرو تراه من الشارع. أما طابور مكتبك فلا يراه أحد، لأنه يسكن في جوّالك.

وأعرف ما ستقوله، لأني سمعته في مجالس كثيرة: «صاحب البيت أدرى بالذي فيه». وهذا صحيح، ولا أجادل فيه. أنت أدرى. لكن هذا بالضبط سبب أن تكتب ما تعرفه. البيت الذي لا يعرف ما فيه إلا صاحبه يتوقف كلما سافر صاحبه. والبيت الذي كتب صاحبه قواعده يعمل وهو في جدة.

وهذا ليس رأيًا عاطفيًا. في دليل التوسع شرط صريح قبل أن تُموَّل الموجة الأولى: أن تعمل الفروع المرجعية ربعًا كاملًا دون أن يدير المؤسس تشغيلها اليومي.⁴ وبعد الثلاثين فرعًا، لكل مستوى إداري صلاحيات قرار مكتوبة.⁵ رأيت مجموعات تنتقل من 3 فروع إلى 33، كما حدث في ريال البركة مع مجموعة سلطان، كما أفادت المجموعة،⁶ وفي هذا الحجم لا يمكن أن يمرّ كل قرار على طاولة واحدة.

ما يكلّفك الانتظار

الانتظار لا يظهر في قائمة الدخل كبند. لكنه موجود في كل بند.

القلّاية التي انتظرت أربعة أيام أقفلت التطبيق في أربع ذروات. والموقع الذي انتظر ردّك أخذه غيرك. وخطة رمضان التي اعتُمدت متأخرة أسبوعين أُطلقت بلا وقت لتجربة.

وهناك تكلفة أعمق. مدير المنطقة الذي ينتظر موافقتك على كل شيء يتعلّم ألا يقرر. وبعد سنة تقول: «ما عندي أحد يعتمد عليه». والحقيقة أنه كان عندك، لكنه تعلّم الانتظار.

وأصعب ما سأقوله لك: كثير من القرارات التي تنتظرك ستوافق عليها كما هي، دون أن تغيّر فيها حرفًا. وهذه القرارات لم تكن تحتاجك أصلًا. كانت تحتاج حدًّا مكتوبًا فقط.

سؤال صباح الأحد

كم يومًا ينتظر القرار عندك؟

لا يوجد رقم سعودي منشور عن سرعة قرار المؤسسين، ولن أعطيك متوسطًا مستوردًا. رقمك أنت في جوّالك الآن، وحسابه يأخذ نصف ساعة.

والتفويض لا يعني أن تغمض عينيك. خذ كل شهر خمسة قرارات فوّضتها بالقرعة، وراجعها مع صاحبها. إن وجدت خطأ، صحّح الحد لا الشخص.

وأخيرًا

يا أخي، الشركة التي تحتاجك في كل قرار ليست دليلًا على أهميتك. دليل أهميتك أن تعمل الشركة وأنت في جدة، ثم ترجع فتجد القرارات اتُّخذت كما كنت ستتخذها.

الفكرة ليست من عندي. القيد من غولدرات وكوكس، والطابور من جون ليتل. نصيبي أني نقلتهما من المصنع إلى مكتب صاحب المجموعة، ومن ورقة البحث إلى الصحّين الرماديين.

أخوك، سيف

وفي الحلقة القادمة، وهي ختام الموسم، قرار واحد لا يصح أن تفوّضه أبدًا: قرار إغلاق الفرع الذي تحبه.