الفروع الجديدة تسدد ديون القديمة… وأنت ما تدري

1المشهد: رصيد يطمّن

مشهد مركّب، وليس مجموعة بعينها

آخر الشهر، في مكتب المدير المالي. المجموعة افتتحت أربعة فروع في اثني عشر شهرًا، والرصيد في البنك قريب مما كان عليه قبل سنة. يسأل المالك سؤالًا واحدًا: «عندنا مشكلة سيولة؟». ويأتيه الجواب: «لا، الحمد لله، الرصيد ثابت».

الجواب صحيح، والسؤال ناقص. الرصيد ثابت فعلًا، لكن لا أحد في الغرفة يستطيع أن يقول من أين جاء ثباته. هل لأن الفروع القديمة تربح؟ أم لأن الفروع الجديدة جاءت بمبيعات نقدية ومشتريات بالآجل، فامتلأ الحساب بفلوس ليست لنا بعد؟

في مجموعات كثيرة يُتابَع النقد على مستوى المجموعة كلها: حساب واحد، ورقم واحد، وارتياح واحد. وهذا بالضبط المكان الذي تختبئ فيه المشكلة.

2الصورة: السلفة التي تشبه الدخل

تخيّل صديقًا يسلفك خمسين ألفًا بلا ورق ولا موعد محدد. يرتفع رصيدك وتنام مرتاحًا. ولو نسيت أنها سلفة، ستظن أن شهرك كان ممتازًا، وستصرف على هذا الأساس.

موردوك يفعلون هذا كل يوم. الزبون يدفع ثمن الوجبة الليلة، والدجاج والخبز والتغليف تُدفع أثمانها بعد أسابيع. وفي الفترة بينهما، فلوس المورد نائمة في حسابك. هذه سلفة، لا دخل.

والسلفة نفسها ليست المشكلة؛ هي نعمة إذا عرفتها. المشكلة أن كل فرع جديد يأتي بسلفة جديدة: مشتريات أكثر بالآجل، ومبيعات نقدية من اليوم الأول. فيكبر ما تحمله للموردين، ويبدو الرصيد بخير، ولو كان فرع في الطرف الآخر من المدينة يخسر كل شهر.

وبجملة واحدة: الفرع الجديد يجيب سلفة، والسلفة تغطي خسارة الفرع القديم، والكشف يقول «الحمد لله».

3الفكرة تحت السطح

في 2001 طرح نيل تشرشل وجون مولينز في هارفارد بزنس ريفيو سؤالًا مباشرًا: بأي سرعة تستطيع شركتك أن تنمو وهي تموّل نفسها؟¹ وجوابهما أن للنمو سرعة قصوى يحددها النقد، حتى في شركة رابحة. وتتوقف هذه السرعة على ثلاثة أشياء: كم يومًا يدور النقد في التشغيل، وكم نقدًا يُحبس في كل ريال مبيعات، وكم نقدًا يولّده كل ريال مبيعات. والشركة التي تتجاوزها قد تنفد سيولتها وهي تربح على الورق.

في أغلب الصناعات، النمو يأكل النقد: تشتري وتصنع وتبيع بالآجل، ثم تنتظر. أما المطعم فمقلوب. ودورة النقد (cash conversion cycle) بلغة بسيطة: أيام بقاء المخزون عندك، زائد أيام انتظارك لتحصيل ثمن البيع، ناقص الأيام التي يمهلك فيها المورد. في المطعم، المخزون أيام قليلة، والتحصيل في الفرع شبه فوري (أما ما تحصّله منصات التوصيل فيصلك بحسب دورة التسوية في عقدك)، والمورد يمهلك أسابيع. فتخرج الدورة بالسالب، ويصير المورد هو الذي يموّل تشغيلك.

وفي إطار تشرشل ومولينز، هذا يرفع سرعة النمو التي تتحملها الشركة. وهنا أضيف شيئًا من عندي، وأتحمّل مسؤوليته: في قطاعنا، الدورة السالبة لا ترفع السرعة القصوى فقط، بل تجعلها تبدو أعلى مما هي. فالسلفة تكبر مع كل افتتاح، والرصيد لا يفرّق بين ريال ربحه فرع وريال أمهلك فيه مورد. ما دمت تفتح، تمتلئ السلفة من جديد. وحين تتوقف، يظهر ما كانت تغطيه.

ولا أعرف دراسة سعودية منشورة تقيس دورة النقد أو شروط الموردين في مجموعات المطاعم الخاصة. ولهذا لن أعطيك رقمًا للسوق. الرقم الذي يهمك موجود في دفاترك.

4الرقم على المنديل: اختبار التوقف

سؤال واحد: لو ما فتحنا ولا فرع ستة أشهر، كم يصير رصيدنا؟

احسبه من أرقامك في خمسة أسطر:

1. الرصيد اليوم.
2. زائد النقد التشغيلي للفروع القائمة لستة أشهر، بعد الإيجار والرواتب والمصاريف العامة وأقساط الدين. فرعًا فرعًا، لا مجموعةً.
3. ناقص ما التزمت به أصلًا لفروع لم تُفتح بعد: دفعات الإيجار المقدمة، والمقاولون، والتجهيزات.
4. ناقص انكماش السلفة: إذا نزلت مشتريات الفروع الضعيفة، نزل ما تحمله للموردين، ودفعت الفرق من جيبك. والسلفة = متوسط المشتريات اليومية × (أيام المورد − أيام المخزون).
5. الناتج هو رقم التوقف. ضعه بجانب الرصيد الذي تراه اليوم.

مثال مركّب

مثال مركّب بأرقام توضيحية، وليس مجموعة بعينها ولا متوسطًا للسوق

• 16 فرعًا تشتري معًا بنحو 66 ألف  يوميًا، والمورد يمهلها 60 يومًا، والمخزون يبقى 10 أيام. السلفة = 66 ألفًا × 50 يومًا = 3.3 مليون  من فلوس الموردين في حسابها.
• أربعة من الفروع افتُتحت هذه السنة، يشتري كل منها بخمسة آلاف يوميًا، فأضاف كل منها 250 ألفًا: مليون ريال سلفة جديدة.
• تسعة فروع سليمة تولّد 150 ألفًا شهريًا، ذهبت كلها، ومعها تمويل بنكي، إلى تجهيز الفروع الأربعة.
• ثلاثة فروع قديمة تخسر معًا 80 ألفًا شهريًا نقدًا: 960 ألفًا في السنة.
• في الكشف: مليون دخل من السلفة، و960 ألفًا خرجت إلى الخسارة. الرصيد «ثابت»، والمدير المالي صادق حين يقولها.

والآن اختبار التوقف، بافتراض أن الفروع الجديدة تغطي نفسها. ستة أشهر بلا افتتاح: الفروع التسعة تولّد 900 ألف. الفروع الثلاثة تخسر 480 ألفًا. وإن نزلت مشترياتها 20%، من 10 آلاف يوميًا إلى 8 آلاف، تنكمش سلفتها من 500 ألف إلى 400 ألف، فتدفع 100 ألف أخرى.

580 ألفًا من كل 900 ألف تولّدها الفروع السليمة تذهب لتغطية ثلاثة فروع. نحو الثلثين. ولم يكن أحد يرى ذلك، لأن سلفة الافتتاحات كانت تغطيه. الفروع الجديدة لم تكن تسدد ديونها. كانت تسدد ديون القديمة.

5أين تتسرّب الفلوس

قرار الإغلاق يتأخر. الفرع الذي يخسر لا يظهر في الرصيد، فلا يصل إلى طاولة القرار. وكل شهر تأخير يُدفع من سلفة لن تبقى.

فلوس قصيرة تموّل أشياء طويلة. سلفة المورد مستحقة بعد أسابيع، أما الفرع فيسترد رأس ماله في شهور طويلة؛ حدود المنهج 18 شهرًا هدفًا و30 حدًا أقصى.² وحين تموّل تجهيزات أو خسائر بفلوس مستحقة قريبًا، فأنت تراهن أن الافتتاح القادم سيأتي في موعده. وإن دخلت المبيعات المؤسسية بالدفع الآجل، انقلبت الدورة في ذلك الباب، وصار النمو فيه يأكل النقد بدل أن يولّده.³

التوقف يصير مستحيلًا. المجموعة التي تعيش على السلفة لا تستطيع أن تقول «ليس الآن»، لأن التوقف نفسه يكشف الفجوة. فتفتح لأنها لا تستطيع ألا تفتح.⁴ وهذا عكس النمو المنضبط تمامًا.

المورد يعرف قبل مجلسك. حين يتباطأ النمو وتبدأ بتأخير الدفعات، أول من يلاحظ هو المورد. وهو من يحدد شروطك القادمة.

6سؤال صباح الأحد

السؤال: كم نقدًا ولّدت كل دفعة من الفروع هذا الشهر، قبل السلفة؟

ثلاثة مقاييس للنقد

والقاعدة التي تحكم الجدول كله: لا يغطي نقد الافتتاحات خسارة فرع قديم إلا بقرار مكتوب ومؤرّخ: من قرر، وكم، وحتى أي تاريخ، وما الرقم الذي يُغلق عنده الفرع إن لم يتحقق. هذه قاعدة الريال التالي في المنهج، مطبقة على ريال لم يكن لك أصلًا.⁵

8الفضل، والحلقة القادمة

السرعة القصوى للنمو بالنقد فكرة نيل تشرشل وجون مولينز، ودورة النقد من أبجديات المحاسبة الإدارية. أما أن سلفة المورد تخفي خسارة الفرع القديم ما دامت الافتتاحات مستمرة، فهذا امتداد مني لفكرتهما على مطاعمنا، وإن كان فيه خطأ فهو عليّ لا عليهما.

والسلفة ليست الشيء الوحيد في دفاترك الذي يشبه الدخل. في الحلقة القادمة: طلب التوصيل، وهل هو مبيعات إضافية، أم إعلان تدفع عليه عمولة؟